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关于对2017年5月2日董事长在生产会议上讲话的的总结剖析管理模式,细化项目管理
发布者:wangdaren   发布时间:2017-06-02   字体:[] [] []

关于对2017年5月2日董事长在生产会议上讲话的的总结剖析管理模式,细化项目管理

                                                                                                                                     总经理—刘帅

          一、海宇公司管理模式:

 坚持自营不挂户,坚持直管严控模式,海宇公司一直坚持走自营项目的路子,不联营、不挂户,坚持项目直管严控模式,并始终贯彻“高品质管理、精细化施工、专业化一流、行业内领先”的管理理念;取消劳务大清包,实行小班组分项分包的劳务分包模式,纯粹包人工,与小班组长签订合同,周转架料、模板、油漆、安全网等全部由公司采购,不再分包给劳务。使项目管理达到“标准化、规范化、制度化、程序化、模式化”。

          班组选用的6个标准:用异地班组、长期跟着海宇合作过的、技术好的、服从管理的、有组织和协调能力的、有一定实力的。

         二、海宇公司项目管理模式:

         1、项目管理模式:

        以“总部管控  副总分管  项目执行  授权管理  分级负责 上下联动  左右互动  坚持制度  目标考核  严格奖罚”为基本思路,以人、财、物由公司总部集中管理和控制,以项目目标责任书为纽带,目标一致,责任明确,严格奖罚,执行坚决,上下联动,左右互动,齐抓共管;

        总部管控,副总分管:是要求执行力比较强,素质比较高,主动性、自觉性比较强的副总代表公司总部来分管。

          项目执行:就是项目上自觉执行,从目前状态来看,干得好的项目执行力就比较强,干得不好的项目执行力则极差,关于项目经理我最看重的一点就是执行力。当然,忠诚度、工作能力也是不能忽视的。

        授权管理:根据各自的能力,不同的人授予不同的权利。

        分级负责:总部和项目部各司其职,完成本职工作,尽到应尽责任。

        上下联动,左右互动:上下指的是总部与项目部之间进行上下级联动,左右意指项目部与项目部之间在工作上的相互支持、相互促进、相互推动。

        坚持制度,目标考核,严格奖惩:公司项目部及总部所有成员,必须坚持公司管理制度;严格按照既定目标对项目进行不定时考核,考核过程中针对“好的”和“不好的”严格奖励或惩罚。

       1.1直管严控模式的五大原则

         原则一:主材由公司管,辅材由公司控。

         原则二:项目班子由公司管,项目成员由公司控。

         原则三:劳务由项目部管,选择由公司控。

         原则四:资金收支由项目部管,计划审批由公司控。

         原则五:工程实施授权项目部管,目标确定由公司控。

         1.2直管严控模式的做法

          (1)公司确定项目班子

            原则上公司考核,选定项目班子,由三人组成,不能超过三人,不少于二人。三人项目班子由项目经理、项目总工程师、项目生产经理组成;二人项目班子由项目经理、项目总工程师组成。

       (2)实行项目经理全面负责下的项目班子集体决策

       (3)公司与项目班子签订项目目标责任书,实行风险抵押

       (4)项目部独立核算

       (5)制定公司与项目部的管理流程

          (6)实行远程监控管理

        (7)材料采购员、库管员由公司总部委派,由物资部直管

         (8)会计、出纳由公司总部委派,由财务部直管

       (9)突出项目部的四个权力,即指挥权、奖罚权、使用权、审核权。

          2、项目管理要求:制度化、标准化、规范化、流程化、模式化

            3、项目管理原则:

         三集中即资金使用计划的审批权、物资采购单价的控制权、劳务队伍使用的考查和审批权,三权由公司总部集中管控,三集中的重点在于又管又控,管控结合。三集中后,项目经理享有项目上的管理权、使用权、指挥权、奖罚权、审核权、参与权等。在物资、劳务的单价及核算方式上须经项目经理核准确认。项目经理部要按照“分工明确,职责到位,思路清晰,协调有方,措施得力,制度建立,管理有效”的原则独立自主但不孤立无援,依靠公司但不依赖公司去策划项目管理,实施项目管理,提高项目管理水平。

       4、项目管理的思路:

高效决策,授权管理,分级负责,目标考核

高效决策主要是公司对人、财、物的把关和控制。

        授权管理:即公司授权让项目部和项目经理享有指挥权、审核权、奖罚权、员工的使用权、主材与公司的共同采购权、除主材以外辅助材料的采购权、申请资金的使用及调剂权等等。

        分级负责:公司和项目部各司其职并承担相应的责任。

        目标考核:确定利润、收款、质量、安全、进度、资料六大目标进行考核,严格兑现,特别是过程兑现与最终兑现相结合。

        直管严控模式就是裁掉公司总部与项目部之间的中间环节,也就是分公司、工程处之类的机构,机构扁平、管理快捷、执行高效。做到总部管控、上下联动、坚持制度、分解负责、目标考核。

        三、明确目标与九个责任人的明确

        1、明确目标

        搞好项目管理首先要明确项目管理目标,根据合同要求、工程规模及特点结合公司情况制定安全、质量、进度、文明施工目标,并将目标分解,制定相关实施措施,落实到项目管理层、作业层,这样才能做到有的放矢,全面完成项目施工任务。

         2、九个第一责任人的明确。

         (1)公司董事长、总经理是公司盈亏、质安、收款、劳务选用及管理的第一责任人。

         (2)书记是思想工作、资质建设、人才引进等管理的第一责任人。

         (3)公司总工与公司主要领导同是质量、资料、技术的第一责任人。

         (4)公司分管安全的副总与公司主要领导同是安全第一责任人

         (5)总经济师是商务预算、经济资料及签证办理、进度、决算的第一责任人。

         (6)总会计师是财务业务、收支对象和金额无误的第一责任人。

         (7)项目经理是项目盈亏、收款、质安、进度、劳务选择与管理以及项目实施工作的第一责任人。

           (8)项目总工与项目经理同是质量、技术及签证资料、商务资料的第一责任人。

         (9)项目生产经理(综合工长或主管工长)与项目经理同是安全、收款、进度的第一责任人。

         四、建立完善的管理体系和管理责任制

         1、管理体系

         在项目管理体系中我们实行:高度决策,授权管理。

         2、项目管理责任制

         对项目各管理岗位的职责和责任进行细化,做到各司其职,建立岗位标准和操作标准,让每位管理人员都明白自己该做什么,该怎么做,达到什么标准该承担什么责任,提高管理效率。一般公司下发的岗位责任制都比较概要,项目经理要根据工地的实际情况对每位管理人员的工作内容和工作职责具体化,并进行详细的管理交底。贯彻谁实施谁负责,管理结果与经济利益挂钩,充分调动各级人员对质量管理的积极性。同时在签定劳务分包协议书的同时签定目标管理责任书,目标管理责任书中要对每一工序、每一个操作细节、验收结果等进行详细、明确、可行的要求。同时协助劳务班组对每个工人进场前签定目标管理责任书,让每个工人都知道项目上的目标和管理要求,在思想上和行为上引起足够的重视。

        五、项目资金保证及合理的投入

         1、针对项目特点、合同要求及进度计划作出相应的资金计划,公司财务部将根据资金的总需求量准备好所需资金作为项目的专项资金,然后根据项目资金计划按时拨付给项目财务,确保项目资金使用。

         2、合理、科学的投入是保证质量的关键,因为管理原因,高投入不一定能做出好的产品,但要保证建筑工程的品质必须有一个科学合理的投入,做到:

      (1)形成建筑工程实体的所有建筑材料符合国家验收标准并满足业主方的品牌要求;

      (2)安全文明施工措施费全部投入到项目上,按照安全文明样板工地标准实施,创造良好的工作环境,确保品牌的顺利实施;

      (3)与分包方、分供方建立互利双赢关系,在劳务和材料、机械设备的选择上采取优质优价的措施;

      (4)对形成工程质量有关的周转材料选用质量和性能较好的。比如:模板采用优质的双面镜面板,严格控制周转次数;所有模板木方全部通过压刨统一规格;钢管都能满足模板和架体设计要求的规格。

      (5)现场配备足够的设备能力,并有充分的维护、保养措施。

       六、劳务控制和管理

        1、选择经验丰富、技术娴熟的操作工人队伍是做精品工程的必备条件。对选择劳务班组而言,我们所考虑的技术实力不仅仅是工人的技术能力,更主要的是劳务班组配备在项目上的管理人员以及班组长的技术能力,是否有同类工程施工的经验,因为他们是施工一线的排头兵,往往他们的素质会决定工程品质的走向。对于管理实力,俗话说,三分技术七分管理,有技术有经验若管理不好也很难做出精品工程,同样的劳务队伍在不同的管理下有可能做出精品工程也有可能做出不合格工程,所以选择劳务班组要看他们是否有较强的组织协调能力,是否有较强解决和处理问题的能力,是否有成熟、完善、可行的管理体系和管理制度。

         2、怎样加强对劳务班组的管理和控制

       (1)合同上约束;

       (2)加强沟通、协调、管理;

       (3)资金上约束;

       (4)材料供应上约束;

       (5)加强学习教育和交底工作;

       (6)加强检查和指导工作;

        (7)加强制度管理,建立健全成熟、完善、可行的管理制度

        (8)对不服从管理、技能差的工人、班组及劳务队伍依靠我们强有力的社会资源和资金实力进行强制更换。

         七、如何当好项目经理。

         1、项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人,是项目团队的领导者。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作;能跟踪任务,有很好的日程观念;有一套自己的管理办法;贯彻团队思想,促进各管理人员之间的协同合作;知人善任,真诚对人,言行一致,舍身处地;能够积极带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作,以身作则;项目经理要有良好的沟通技巧,并且善于协调。

         2、做好项目经理要做到“赚钱收钱,质优安全”,要强治工作中的“昏、混、乱、庸、贪、散”。说到赚钱,有的项目经理的商务意识、挣钱意识不够强,董事长常说“会干不会算叫白干,会算不会干叫白算,会干又会算叫能干”,作为项目经理,要将以下几个方面融入自己的工作,并从这六个方面来加强自己,它们是:

      (1)观念要转变。观念是行动的基础,转变观念的同时要将思想落实到行动,将思维推进到执行。

      (2)思路要清晰。关于思路,就是要明白工作怎么做,如何做好。既要明晰工程事项的流程,又要懂得工程实施的方式方法;在与甲方工作和相处的过程中协调、和谐、维权;遇到问题和困难做到发现问题,立即解决问题等等。

    (3)管理要到位。项目经理的管理就是要将工作落实得更具体、更细致,将项目上的大小事务处理到位,要做到如下26个到位,即:(1)人员到位(2)分工到位(3)职责到位 (4)制度到位(5)目标管理到位(6)流程到位(7)计划到位(8)方案和预案到位(9)安全到位(10)质量到位(11)文明施工及企业ci到位(12)工期管控到位(13)成本管控到位(14)催收工程款到位(15)签证结算到位(16)劳务选择和管控到位(17)勇谋到位(18)内外协调到位(19)雷厉作风到位(20)奖罚到位(21)关心员工到位(22)项目例会到位(23)培训学习到位(24)措施到位(25)资料到位(26)收发文到位。

      (4)素质要修炼。素质的提高要讲求德才兼备,道德为基础,能力为支撑,以德为先,坚持完善自我,做到“五讲”即:讲品德、讲学习、讲实干、讲廉洁、讲诚信。养成忠诚于企业、忠于职守、敬业、专业的职业素养,养成细心、用心的工作风格,练就熟悉、熟练的专业技能。

        八、任重道远,全力做好一“创”,八“抓”,九“到位”工作。

         1、抓力度,领导重视到位。

         2、抓指标,目标考核到位。

         3、抓合力,综合协调到位。

        4、抓安全,责任追查到位。

        5、抓素质,员工培训到位。

        6、抓质量,实测实量到位。

        7、抓利润,成本节约到位。

        8、抓收入,工程款收到位。

        9、创品牌,科学统筹到位。  

        九、巩固四个“不断”,弘扬四个“文明”。

         1、不断加强劳务队伍建设,从组织源头上保障文明。

         2、不断促进企业和谐,从员工工作作风上体现文明。

         3、不断改进k8凯发的文化,从企业的ci品味上塑造文明。

         4、不断提高员工素质,从企业员工内涵上展示文明。

 

                                   

                                                                                                    总办整理

                                                                                            2017年06月02号

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